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A Estratégia de Jack Welch

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Prometheus72 / Shutterstock.com Jack Welch foi um líder ousado, demitiu pessoas, mudou processos e levou a General Eletric a conquistar alta performance

Em 1980, Jack Welch acabou assumindo a General Eletric, uma empresa americana, muito grande e bem – sucedida. A GE era vista como altamente respeitada e bem gerida internacionalmente, não havia nenhuma urgência naquele contexto. Todo mundo queria trabalhar lá. O presidente anterior tinha feito um maravilhoso trabalho.

Existe algum problema neste caso, que o trabalho já era de ótima perfomance? Jack Welch dizia que o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro. Realizar mudanças onde está indo bem, as pessoas sempre vão questionar porque a percepção é que não precisa mudar, já está bom.

Jack Welch assumiu a empresa em 1980. Fizeram uma grande reunião com todos os diretores do mundo. Todos foram para Toronto, no Canadá, se encontraram numa grande sala de reunião, com todos os intérpretes. Aproximadamente quinhentas pessoas reunidas naquela grande sala.

A intenção era apresentar o novo presidente. O ex- presidente estava para se aposentar. O Conselho Administrativo, todo mundo estava ali e falaram… “Nossa empresa é maravilhosa e estamos empolgados em apresentar o novo presidente… Quero apresentar nosso novo presidente…”

Jack Welch falou por 10 minutos e agradeceu tudo e informou que cada divisão que os gestores administravam deveria se tornar a número um ou dois do mundo e quem se não alcançasse a meta, que a GE venderia aquela divisão. Essa era a meta!

Naquela reunião as pessoas buscavam a “Deus” para entender o que estava acontecendo, porque a meta era extremamente ousada e desafiadora. Um desses gestores perguntou para Jack como ele ia fazer para ajudar, de dentro de seu escritório, todas as divisões do mundo inteiro.

E ele respondeu que aquela não era a pergunta correta. A pergunta era para ele mesmo porque o único problema é que teria que fazer isso com a sua divisão, porque senão o ano que vem ele estaria fora da cadeira.

A reunião deveria ser muito mais ampla, mas podemos afirmar que, metaforicamente, dois dias foram duas horas apenas. Acabou o discurso. Todos voltaram para o hotel, fizeram as malas e voltaram para suas bases. Em poucas horas, com certeza, 300 mil funcionários sabiam que tinha um “doido” na presidência. rsrsrsr

Ele foi durão e bastante competitivo. Ele demitiu 100 mil pessoas. No estado de Nova York, fecharam uma fabrica da GE, os jovens foram embora, agora só tinha pessoas idosas. A cidade nunca conseguiu recuperar depois da GE sair dali. A receita das empresas subiu, mas ele demitiu 100 mil pessoas.

O que aconteceu? Ninguém tinha conseguido isso, diminuiu a hierarquia de gestão e a empresa continuou crescendo. Talvez ele tenha feito com este desafio que os diretores pensassem como presidentes, fazer as pessoas serem mais empreendedoras e inovadoras no pensamento, que tomassem para si a responsabilidade da mudança e diminuíssem a distância entre as pessoas.

Como é curioso saber que foi demitido 100 mil pessoas e o negócio continuou crescendo.  É possível que a quebra das hierarquias também tenha acelerado os processos e ajudado na desburocratização.

Com essa atitude, Jack Welch mudou a estratégia fazendo com que as pessoas dessem o melhor delas com menos pessoas. Ele acabou escolhendo, através dessa estratégia, pessoas voltadas para resultados e com certeza tirou as pessoas da zona de conforto.

Você tem que ter pessoas para assumir a responsabilidade. A GE foi a primeira a fazer isso. E pioneira ao criar uma cultura de alto desempenho. Eles queriam automatizar processos, reduzir o contingente. Ele acabou entendendo que os recém-formados podiam produzir mais.

Quantas pessoas efetivamente você pode gerenciar? Nessa empresa as pessoas tinham que saber o que todo mundo fazia. Trocaram os conceitos. Trocaram a função do gerente. Hoje ele é muito mais um coach, um apoiador.

O gerente não pergunta, mas o que os colaboradores fazem. Eu delego funções para eles e os ajudo a superarem as próprias barreiras. Verifico um pouco, mas eu preciso ver os resultados. Era necessário atender os resultados, não precisava ficar inspecionando todos os dias. Uma drástica mudança no cenário.

Jack Welch fez uma prática interessante. Ele construiu um local de treinamentos. Trazia gente do mundo inteiro, eles eram informados da situação da empresa e perguntava para as pessoas o que eles achavam sobre o processo. O que estava de errado? Essa é nossa empresa, ele queria ouvir as ideias e as práticas. Eles despachavam estes novos gerentes no mundo inteiro.

Ele comandava uma empresa de 300 mil pessoas e acreditava que realmente precisava compartilhar a visão e a cultura. Ao administrar uma empresa, com 300 mil pessoas, não se conseguem controlar o que as pessoas estão fazendo. Todo dia é necessário falarmos sobre a visão. São as ferramentas que tenho para usar.

Dez anos no processo e ainda ele não estava satisfeito. Ainda não tinha a cultura que queria. Ainda precisa mudar, não estava tendo a mudança no tempo rápido. O que ele decidiu fazer uma work meeting – uma reunião de trabalho.  O modelo era reunir-se com todos os funcionários, falar o que tinha que ser feito e todos poderiam trazer ideias para saber como fazer melhor. Depois ele voltava com o gerente, em três dias, e precisava dizer sim, em 90% das sugestões. Falava que era uma boa ideia e ia colocar em prática.

Depois de um tempo, os colaboradores achavam que estavam tendo muitas reuniões, muitos relatórios, que estava maçante e queriam diminuir isso. Sugeriram escolher um dia sem fazer reunião. Um gerente assumiu então e decidiu que em sua divisão não iria ter reunião. Beleza, vamos fazer isso.

O telefone toca e o vice-presidente disse que iria à última sexta feira do mês fazer uma reunião. “Oh! O vice-presidente está vindo… Não! O Jack Welch disse que podíamos ter sugestões… Não vamos ter reunião! Não… não, pelo Amor de Deus, vamos fazer essa reunião!”.

Jack Welch era duro e seis meses depois ele ficou sabendo desse episódio ao ver uma consultora apresentando um case em Harvard e facilmente identificou como sendo da GE, e nessa apresentação a especialista perguntou se o Sr. Welch tinha algum comentário? E ele respondeu que no outro dia, às 07h00, iria descobrir quem era o gerente que fez isso e ele seria imediatamente demitido.  Por que será que ele faria e fez isso?

Talvez ele tenha despedido este gerente para honrar a comunicação que ele colocou na empresa. Talvez por seu estilo direto, com caráter e verdadeiro. É uma cultura dura, porque é necessário alto desempenho. Por que ele fez esse modelo? Uma hipótese é que ele tinha uma crença de não conseguir fazer as mudanças rápidas. O que estava acontecendo? Mudança tem a ver com resistência, com uma causa.

Uma coisa que o líder pode fazer é persuadir e se conectar com seu liderado imediato.  Com quem será que Jack Welch estava frustrado? Ele estava frustrado com os gerentes do meio de produção. Ele estabeleceu, então, que todos poderiam falar e os gerentes intermediários não conseguiam fazer.

Nesse modelo e estratégia de gestão criada por JW, o gerente do meio, não tinha mais autoridade e deveria sim exercer o papel de apoiador e delegar autoridade. Ele fazia reuniões com esses jovens e convenciam as pessoas para terem comprometimento.

Outra coisa que o Welch fez foi passar o tempo todo, por 20 anos, contratando novas pessoas para inovação. Uma estratégia de baixo custo e a estratégia corporativa era expansão. Ele tinha uma divisão financeira, a maioria dos recursos envolveu investimentos imobiliários, seguros e bancos. Ele teve um alto desempenho, ele conseguiu colocar a GE como uma das empresas mais eficazes e com baixo custo do mundo.

Na gestão dele a empresa cresceu muito. Mais de 50% do lucro veio da GE CAPITAIS – Serviços Financeiros. Após 20 anos ele resolveu se aposentar. Ele projetou uma competição dentro da GE para ter os líderes potenciais para concorrer ao cargo da presidência. A principal decisão estratégica é que o diretor da GE Finanças não poderia assumir a presidência.

O presidente atual Jeff Immelt assumiu, em 2001, ele ainda está lá fazendo as mudanças dele. JW conseguiu colocar alta performance, produtividade altíssima. Immelt achou que deveria mudar a estratégia de novo. Ele achava que precisa mudar.

Mudar a cultura significa que a visão parte de uma mentalidade bastante criativa, postura de gerar movimentos de arriscar para transcender. O que vai mudar nos relacionamentos das pessoas se você quiser ser uma pessoa inovadora?

Na gestão da GE de, 1980-2001, se tinha muita competitividade, mas não tinha uma liderança participativa. Colaboração é realmente uma questão crítica. Muito diferente da proposta anterior, agora assumida por Inmelt. Aceitar o erro para acertar num nível mais profundo.

No tempo presente temos que levar em consideração o conhecimento do consumidor que não existia antes do avanço da internet. Inmelt colocou uma pessoa de marketing em cada departamento e divisão da empresa.

Podemos concluir ainda que as carreiras são administradas pelas pessoas e não pelas empresas. Você é um agente independente da sua carreira. Mais do que isso, habilidades técnicas continuam sendo essenciais porque precisamos de informação. É muito importante ter conhecimento e capacidades cognitivas específicas. E atualmente podemos afirmar ainda que as habilidades relacionais são igualmente tão importantes quanto às técnicas.

O desafio de criar estratégias é como trazer múltiplas percepções para nos ajudar numa visão maior.  Boas perguntas nesse sentido:

  • Nós temos o preço correto?
  • Nós temos o produto correto?
  • Nós temos a venda correta?
  • Nós temos o marketing correto?
  • Nós temos as pessoas corretas?

A estratégia e nosso trabalho devem ser divertidos e muito gostosos, porque só se faz o caminho caminhando e nossas ações tem que ser divertidas para fazer sentido maior de se viver a plenitude da vida!

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